나는 왜 이 일을 하는가?

나는 왜 이 일을 하는가?

사이먼사이넥 / 이영민

2013.1.1.초판발행

타임비즈

 

 

‘나는 왜 이일을 하는가?’라는 제목 밑에 작은 부제로 ‘꿈꾸고 사랑하고 열렬히 행하고 성공하기 위하여’라고 쓰여 있다는 것을 책을 다 읽고서야 보았다. 책을 읽고 나니 그 말이 이해 되서 눈에 들어왔다고 하는 것이 나을 것이다.

 

이 책의 핵심 단어인 ‘왜’ 라는 것은 연수원 특강에서 교육감님께서 신규임용예정자를 대상으로 강의하실 때 주된 내용으로 삼으신 것으로 기억된다. 메모를 해 가면서 열심히 들었는데도 업무와 관련되신 분이 하시는 말씀이라 그런지 일을 하면서 어떤 자세로 일해야 한다는 것으로, 사무적으로만 받아들인 것 같다.

그러니 ‘일 = 내가 해야 할 업무’로, 그 일은 ‘왜’해야 한다니... 왜? 먹고 살기 위해서? 승진을 빨리하기 위해서? 그렇다고 아이들을 위해서? 너무 관념적이고 솔직하지 못한 건 아닌지.

특강과 연관된 핵심 단어인 ‘왜’에 대한 이 자기계발 책의 결론은 상투적이고 관념적일 것 같다는 선입견으로 인해 난해한 독서가 시작되었다.

 

글머리에서, 모든 것을 다 갖춘 랭리가 아닌 열악한 상황에서의 라이트형제가 인간 최초로 하늘을 날게 된 이유, 비지시스 초보인 애플이 PC혁명과 관련해서 다른 중견기업 틈에서 독보적인 자리에 올려서 이유, 1963년 25만 명의 군중을 모아 불후의 연설을 하고 미국을 영원히 변화시킨 마틴 루터 킹 목사의 이야기로 문을 연다.

 

미국의 자동차회사에서는 자동차 조립의 마지막 단계인 경첩을 달고 문짝을 설치하는 과정을 이야기 한다. 고무망치로 여기저기를 두드려 맞춰간다는 것이다. 그런데 일본 회사에 가보니 고무망치가 없다는 것이다. 설계단계부터 맞췄다는 것이다. 저자는 일단 닥치는 대로 목표를 설정하고 그걸 달성하기 위해 고무망치로 조직 여기저기를 두드리는 현상을 설명한다.

어떻게 해야 설계부터 견고한 솔루션을 구축해야 하는지 고심해야 한다고 한다.

다양한 아니, 너무나 많은 정보와 지침이 있다하더라도 결국 그것들이 고무망치로 두드리는 것에 지나지 않는 다는 것이다. 단기적으로 표면상으로는 같은 결과 일지 모르지만 일관성과 지속성을 담보할 수 있는 쪽의 이야기를 계속 이어간다.

 

그렇게 라이트형제와 마틴 루터 킹 목사, 존 F 케네디 대통령, 애플, 사우스웨스트항공, 할리데이비슨, 마이크로소프트, 스타벅스, 월마트... 의 이런 저런 사례가 이어진다.

 

사실 무슨 도표가 나오고 성과를 분석해서, 이런 문제점에는 저런 처방을 해야 한다고 설명을 할 것 같다. 그런데 그게 나오지 않는다.

이야기의 시작단계에서 많은 정보에서 알짜를 골라내거나 빈약한 정보 속에서도 성공할 수 있는 방법을 말할 것 같더라. 일본 자동차의 고무망치를 이야기 할 때는 처음부터 일관성과 지속성을 가지고 설계부터 견고한 솔루션을 구축하는 체계적인 그 무엇이 책 어딘가에 나올 것이라는 기대를 가지고 읽어간다.

책 중반을 넘어서까지도 경영과 관련된 자기계발서로 생각하고 기대를 버리지 않는다. 그런 생각과 달리 이 책은 마음을 움직이고 성취를 만들어내는 일의 작동원리 –골든서클–에 대해서 책 내내 이야기 하고 있다.

성공할 수 있었던 쪽은 ‘왜’라는 아주 단순하지만 중요한 진리를 실천했기 때문이라고 한다.

독후감을 쓰기 위해 다시 책장을 뒤적이다 바라본 문구.

“독자 모두 내가 그랬듯 매우 단순하면서도 깊이 있는 통찰을 통해 진정한 삶과 일의 목적의식과 신념과 열정을 확인할 수 있기를 바란다.”

신념과 열정, 영감... 또박또박 떨어지는 것이 아니라 저자가 하고 싶은 말은 감성적이고 관념적인 주제다.

 

내용은 대부분 그렇다. 애플이나 사우스웨스트항공 창업자의 이야기 또는 그와 대비되는 기업이나 인물의 일을 소개하면서 ‘왜’에 대한 여러 것들을 도출하려고 한다.

그렇게 되풀이 된다.

 

사람을 움직이는 법에는 조종 그리고 영감이 있다고 한다. 지속적이고 장기적으로는 당장 효과적인 조정보다는 영감을 주어야 한다고 한다. 그 영감은 바로 ‘왜’를 직시하고 있을 때 줄수 있다고 한다.

저자가 소개하는 무수히 많은 조정 중 대표적인 6가지

1.가격- 효과가 너무 커서 유혹을 물리치기 힘들 때가 있다. 가격 인하 중독과 악순환

2.프로모션- ‘1+1’, ‘무료증정’ 등. 할인을 포함한 조종은 조작의 단계로 넘어서 역효과

3.두려움- 설득을 위해 두려운 감정을 품게 만드는 바나나 권총. “이것이 당신의 뇌입니다.”, “36초마다 누군가는 심장마비로 사망합니다.... 너무 늦기 전에...” 구매하지 않았을 때의 결과에 대한 두려움을 촉발시켜 무언가 판매

4.열망- “굶지 않고 **일 내에 날씬한 몸매를...” 열망을 자극해서 행동 유발은 쉽지만 지속시키기 어렵다는 것이다. 처음부터 꾸준히 제대로 시간과 돈을 들이지 않는다.

5.집단 압박- “경쟁업체 70%가 이걸 사용하고 있는데 왜 당신 회사는...”

6.트렌드 혹은 혁신- 진정한 혁신과 그저 새롭기만 한 것을 혼동

이외에 복잡해서 나열할 수도 없는 수많은 조종이 있다. 이런 조종은 거래를 틀수는 있겠지만 충성을 만들 수는 없다고 한다. 조금씩 더 많은 경쟁과 더 강한 자극을 위해 조직과 개인에 과도한 스트레스로 희생을 양산한다고 한다. 애플이나 할리-데이비슨을 생각해보란다.

이런 것에 대한 대안이 바로 ‘영감’의 기법 = 골든서클

 

 

기꺼이 따르게 만드는 것은 why

What -무엇을 해야 하는지 알기 쉬운 영역이다. 누구든지 어떤 기업이든지 안다.

How -상당수가 어떻게 하는지 안다. 차별화된 가치를 제공한다. 독창적이 프로세스를 보유했다. 대부분의 의사결정이 ‘어떻게’를 둘러싸고 이뤄진다. ‘어떻게’를 잘 설계하면 경쟁에서 이길 수 있고 고객이나 대중에게 마음을 얻을 수 있다고 생각한다.

Why -대부분의 경우 ‘무엇을’ → ‘왜’쪽으로 들어간다. 하지만 탁월한 기업, 리더는 원의 안쪽부터 생각하고 행동하고 커뮤니케이션한다.

 

why를 적용한 광고의 한 예

 

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그리하여 훌륭한 컴퓨터가 탄생했습니다.

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애플의 사례를 통해 첨단 기능의 제품만이 성공의 비결이 아님을 말해준다. 그것 말고 가치와 철학을 공유할 수 있어야 한다는 것이다.

 

서클 안에서 밖으로냐, 밖에서 안으로냐.

의사결정을 내리는 뇌의 영역과 그 이유를 설명하는 뇌의 영역이 서로 다르다.

바깥쪽에서 시작해 안쪽으로 의사전달을 할 때, ‘무엇을’에 대해 먼저 이야기할 때, 사실이나 특징 따위의 엄청나게 복잡한 정보를 이해시킬 수는 있다. 하지만 행동을 유발하지는 못한다.

그러나 안쪽에서 바깥쪽으로 이야기 할 때에는 의사결정을 관장하는 두뇌영역을 향해 직접 말을 걸기 때문에 직접적인 행동을 유발하며, 그 후에 이미 내린 결정을 합리화하도록 언어중추가 도움을 준다.

 

직감에 따른 결정. 그냥 ‘이거야!’ 하는 느낌. 이성만 사용해 내리는 결정은 시간도 더 오래 걸리고 결과도 나쁠 가능성이 크다.(리처드 레스탁- 신경과학자 <벌거벗은 뇌>) 90쪽

오래 생각하면 할수록 오답을 고를 위험은 점점 더 커진다.

우리는 하루에도 수많은 결정을 한다. 그 결정의 대다수는 감정이 주도한다.

훌륭한 리더는 자신의 직감을 믿는다. 과학보다 예술을 앞세운다. 머리보다 가슴을 먼저 얻는다. ‘왜’로 시작하는 사람들이기 때문이다.

 

중요하지만 보이지 않는 why

‘흰 옷은 더욱 희게, 색깔 옷은 선명하게!’ 세제 회사마다 이것에 대한 차별화 전략 펼치기 시작한다. 어떤 첨가제를 써서 컬러를 살리느냐... 고객 설문조사 결과도 그렇게 나왔다.

하지만 세탁물을 꺼내면서 사람들이 처음 하는 행동은 냄새를 맡는 것이다! 보이지 않는 정말 중요한 것은 깨끗하다는 ‘느낌’이 실제로 깨끗한 것보다 중요했다.

 

시장조사 결과는 최고의 품질, 다채로운 기능, 최상의 서비스, 적절한 가격을 누구나 언급한다. 하지만 최상의 충성도를 자랑하는 회사들은 이 모든 요소와 거리가 먼 경우가 수두룩하다.

할리-데이비슨은 주문하면 6개월이나 기다려야 한다. 애플의 맥이나 아이폰은 타사보다 비싸다. 애플 OS에서 작동되는 소프트웨어 수도 적다. 주변장치도 구하기 어렵고 성능도 떨어지는 경우가 많다. 하지만... 맥을 가졌다는 것, 할리-데이비슨을 가졌다는 것을 자랑스러워한다.

⇒ 가슴에서 우러나는 감정. 변연계에서 비롯된 감정이라고.

 

‘왜’의 명료함- 왜 출근을 하는지, 왜 선거에 출범을 하는지, 왜 이 제품을 만드는지 명료하게 표현 할 수 있어야 한다.

‘어떻게’의 원칙- ‘왜’ 그 일을 하는지 안다면, 다음은 ‘어떻게’ 할 것인가로 나간다.

왜를 현판으로 붙여 써 놓으려면 ‘성실’이라는 명사와 같은 경우 실천적이지 못하다. ‘항상 올바르게 행동하라.’라고 해야 한다.

‘혁신’ → ‘다른 각도에서 문제를 보라.’로 바꾸어야 한다. 추구하는 가치를 동사로 ㅍ현하면 개념이 분명해진다.

‘무엇을’의 일관성- 진정성이 문제가 되는 단계다.

진정성은 성공의 필요조건은 아니다. 그러나 이미 거둔 성공을 지속시키고 싶을 때 꼭 필요한 조건이다. 진정성은 실제로 믿고 있는 바를 말하고 행동할 때 생겨난다.

일 너머에 있는 조직이나 제품의 존재이유를 모른다면... ‘왜’가 없이 진정성을 향한 어떤 일에도 진정성이 포함되지 않게 마련이다.

올바른 순서- ‘왜’를 모르면 ‘어떻게’도 알 수 없다.

사우스웨스트 항공, 1970년대 초, 여행객 중 15%만이 비행기를 이용. 사우스웨스트 항공은 15%를 대상으로 타 항공사와 경쟁하는데 관심이 없었다. 나머지 85%인 자동차와 버스였다.

본질은 가격이 아니라 다수의 보통사람이 항공여행을 할 수 있게 하는 것이었다. 저렴함은 자신들의 신념을 소비자에게 전달하는 하나의 요소일 뿐이다.

기존 대형 항공사가 저가항공시장에 더 진화한 항공상품으로 진출했지만 실패했다. 보통사람을 위한 것이 없었기 때문으로 보면 될 것이다.

 

한 배를 타고 있다는 소속감, 자신과 신념을 공유하는 사람들과 함께 하는 조식을 구성.

실재하는 그물이든 정서적 그물이든 자신을 지탱해준다는 느낌이 들 때, 조직 구성원은 궁극적으로 전체의 이익을 위해 가외의 노력을 경주할 가능성이 높아진다.

신뢰는 공통의 가치관과 믿음을 가진 문화나 조직에서 생성된다. 기업이 명료함과 절제와 일관성 등 골든서클의 균형을 적극적으로 유지하지 않으면 신뢰는 삐걱거리기 시작한다.

 

마케팅과 가용자원을 종 곡선의 가운데에 집중할 경우, 그러니까 얼리 어댑터에게 먼저 호소하려는 대신 곡선 정중앙의 두터운 층을 공략하려고 해서는 성공을 거두기가 거의 불가능하다. 가능할 수는 있겠지만 상상할 수 없을 만큼 많은 비용이 든다.

선도적 대중은 다른 사람이 먼저 해보기 전에는 결코 시도하려고 하지 않기 때문이다. 선도적 대중과 후발 대중 모두 이미 리스크를 무릅쓰고 맛을 본 누군가의 추천을 필요로 한다. 이들은 자기가 신뢰할 만한 사람에게 개인적인 권유가 있어야 움직인다.

자신들이 왜 존재하며 그 제품을 왜 만들었는지 먼저 설명해야 한다.

 

‘왜’타입

드리머, 꿈꾸는 사람이다. 극도의 낙관주의자들이기도 하다.

‘어떻게’타입

지금 우리가 사는 이곳에 더 많이 사는 타입이다. 현실주의자이며, 실용적인 일에 더 분명한 개념을 가지고 있다.

어느 쪽이 낫고 못한 것이 아니다. ‘왜’타입 혼자서는 할 수도 없다. ‘어떻게’를 아는 사람이 필요하다. 모두 동반자적 관계 속에서 자기 역할을 확신하게 된다. 둘 간의 trust 필요.

 

‘왜’를 측정하는 방법을 찾아내다. 253쪽

브리지포트 파이낸셜에서 보너스는 수금한 금액을 기준으로 지급되지 않는다. 얼마나 많은 감사카드를 받았느냐에 따라 지급된다.

 

why 왜... 골든서클의 적용 방법에 대한 성공한 기업에 대한 이야기가 반복된다.

창업주에 대한 지나친 찬양조도 있는 것 같다. 창업자만이 제대로 처음의 생각대로 기업을 이끌어 갈 수 있다고 생각하는 것으로 오해할 수 있다. 어찌 보면 성공한 기업의 결과만 가지고 “골든서클”이라는 도식에 대입해서 이야기를 끌어가는 것 같다. ‘어떻게’영역의 대부분을 차지하는 보통사람들에게 적용할 수 있는 방법은 없는 것 같다는 자괴감도 들게 하는 것 같구나.

 

책의 마지막 부분에서 저자는 자신의 암울했던 이야기를 한다.

 

사실, 역경을 극복할 수 있었던 것은 내가 가진 에너지 때문이었지, 천부적인 사업 감각 따위가 아니었다. 그리고 남은 평생 그런 식으로 유지해나갈 에너지가 내게는 없었다.

의욕상실, 우울감은 편집증적으로 만들다. 만나는 사람들은 모두 나보다 똑똑하고 나아보였다.

그런 과정에서 우연히 인간 행동의 생물적 작용과 골든서클은 완벽하게 일치한다는 것을 알게 되었다. 스스로에게 영감을 부여하는 일을 하도록 영감을 주라!

 

 

Epilogue

“다른 사람과 경쟁할 때는

아무도 도와주려고 하지 않는다.

하지만 자기 자신과 경쟁할 때는

모든 사람이 도와주고 싶어 한다.”

 

창업 이유를 잊어버린 조직은 자기 자신을 이기기 위해서가 아니라 다른 누군가를 능가하기 위해서 매일매일 경주에 나선다. ‘왜’경주에 나서는지 이유를 잃어버린 사람들에게 추구해야 할 목표는 메달이거나 다른 누군가를 앞지르는 것이다.

 

-당신의 경쟁상대는 누구입니까?

-글쎄요. 모르겠는데요.

-그렇다면, 경쟁상대보다 당신이 더 나은 점은 무엇이지요?

-모든 면에서 나은 게 없는데요.

-그럼, 왜 제가 당신과 거래를 해야 하죠?

-지금 우리가 하는 일이 6개월 전보다 나아졌기 때문입니다. 앞으로 6개월 후에 저희가 하는 일은 지금 우리가 하는 일보다 더 나을 것이고요. 매일 ‘왜를 상기하면서 일을 하기 때문입니다. 우리는 사람들이 영감을 주는 일을 해내도록 영감을 북돋기 위해 출근합니다...

 

이런저런 수많은 좋은 말보다 마지막 부분 프롤로그 표지의 말이 참 인상에 남는다.

내 마음을 이해해주는 것 같다. 내게 정답은 아니지만 해답을 가져다 줄 말이다.

잊지 말자!